东风日产前10月销量超百万辆 未来将关注两端质量

　　11月22日，第十七届广州国际汽车展览会正式拉开帷幕。本届车展以 “新科技，新生活”为主题，展示前沿汽车科技，创造美好汽车生活。车展期间，新浪汽车参加了东风日产的群访，从东风日产乘用车公司副总经理陈昊和东风日产汽车销售有限公司总经理辛宇的对话中找寻东风日产销量逆势上涨的秘密。

　　陈昊：今天下半年的压力大一些，首先可能是因为我们自己对市场的判断出现了问题，没有判断对。去年这个时候和今年年初的时候，我们一直认为今年市场会呈V字型，今年下半年销量同比可能会增长，因为去年是从六、七月份才开始体下滑的，我们绝对不可能会一直下滑，但是没有想到今年九、十月份还在下滑，也改变了我们的预期。

　　因为我们年初的计划是按照下半年会增长的计划来做的，所以在供应链体系方面，一下感觉压力会大一些。当然我们也及时了解了我们的策略，下半年压力有，但是好在东风日产体系，包括我们的终端和渠道都起到了支撑的作用，所以我们1-10月份整体销量还不错，一共是926225辆，昨天刚刚超过了100万，还是保持了正增长，当然我们在很多地方还有改善的空间。

　　提问：明年你感觉会怎样？

　　陈昊：都说明年会增长1%，我们按照持平来估计，今年让我改变了自己对市场的判断，感觉谨慎一点可能更好。

　　辛宇：现在各个车企都在谈智能，要说日产智行（NISSAN Intelligent Mobility）和其他品牌的车有什么不一样，我不能说有什么不一样，我要说差异化，或者消费者认知和感知里面，我们日产车的差异在什么地方。

　　其他汽车厂商可能单一的是谈车辆的智能和功能，谈的是车辆的智能便利性，但是日产智行则不一样，我们把日产智行的三根支柱，包括智能驾驶、智能互联和智能动力，我们把这三个柱做成一个类似于有情感的、能思考的、可以给车注入灵魂的这么一个东西，也就是说，我们一直给日产智行的定位就是，在有日产智行之前，车是一台机器，有了日产智行之后，车不再是机器，而是成为了一个机器人，它能够思考、能够和你沟通、能够作为一个伙伴陪你走得更远。

　　这也就是为什么这次在展台做了一个“日产智行城市”，大家可以去体验一下，我们做了一个日产智行的城市，在这个城市里面，我们把日产智行里的很多技术，通过实际应用场景，很生动地体现出来。现在如果没有场景、单纯跟客户讲自己的优势，可能客户不太能够理解。

　　如果说我们最大的不一样，我们不是一个冷冰冰的技术，我们是有一个有温度的、可以让车进行思考的、能够让车成为一个伙伴的日产智行技术。

　　媒体：请问陈总，第一个问题，你刚才也讲到了从下半年开始感受到了压力，从整体上来看，我们基本上还是不错的，从我们100万以上规模的企业来说，产品也很多，对于抵御市场压力和风险方面，我们给同行有什么建议？

　　第二个问题，今年大家都很关注新能源车市场的走势，对于未来，你们对新能源车、尤其是电动汽车在中国的发展，你们有什么判断？

　　陈昊：如果说在目前下行的环境下对同行有什么启示和启发的话，我个人感觉，现在市场在下行，整个实体经济经营上压力比较大的时候，越是这个时候，我们越要关注渠道的质量，让渠道能够在这样的环境下，这里说的渠道，不仅仅是销售渠道，还包括前端供应商的渠道，两个渠道都要保障整个产业链的安全和产业链体系的稳健，这是非常关键和重要的，不能只考虑我们自己。

　　对我们来说，这么多年一直在关注渠道经营的质量和渠道的收益，中国的渠道在快速成长的时代，大家也很容易赚到钱，赚到钱以后做资产的配置、加大一些投入，在市场形势好的时候没有看出危险性，但是市场形势一旦下滑的时候，可能会面临固定费用增加，还有一些折旧，一些固定的开销就加大了。

　　还有就是流动性在减弱，比如过去一个月拿100台车，现在一个月只拿80台车了，库存就增加了，这样就可以显示出来终端店铺接待客人的能力、销售的能力和“弯腰”的能力，还有资金的流动性、安全性，还有渠道内控的能力。以上说的这些，大家可能要更关注一些，如果在这个方面大家做一些功课，可能会走得更远一点。

　　这个时候大家都在洗牌，经销商也在洗牌，越是这个时候，希望渠道伙伴越要加强自己的内功，加大自己迎战市场、呵护客户的能力。

　　我们这么多年来，在这些方面确实做了一些工作，但是这些工作是持续的，永远在路上的。

　　对新能源来讲，特别是5月26日新能源车的补贴在减少，可能后面会没有了，我们也在审慎地审视和评估后续产品的投入。新能源是未来一个方向，但是现在这个行业里面还存在一些这样、那样的问题，有政策的导向问题，还有地方政府各种各样一些支持政策。

　　目前这个市场下，我觉得新能源车私人客户购买的比例还不太多，跟我们想像的不一样，大部分还是大宗客户。

　　这方面我们也在谨慎的评估，2020年之后，如果这个市场取消了补贴以后，可能真正续航里程达到了一定程度，或者社会的充电桩的数量越来越多了，这个市场才是一个充分竞争的市场，才是一个有序竞争的市场，现在我们更多的，是在尝试市场，积累电动汽车更多的经验。

　　提问：刚才参加了几个汽车厂商的发布会，我的感受就是现在开始就会发布一些关于服务方面的新的理念和品牌，还有一些新的服务措施，我个人觉得确实到了这个阶段，服务变得更加场景化、生活化了，内容也不一样了。请分享一下东风日产在这些方面有什么创新？。

　　辛宇：你说得非常对，除了新品发布以外，服务是未来越来越重要的一个内容。

　　大家应该知道，今年东风日产做了好几个跟服务有关的事情，比如6月16日我们NISSAN    FAMILY DAY，发布了一个“东风日产车主家庭日”，这是客户维系的一个场景，我们请车主回家，每个月16日是我们的“车主日”。通过后台分析，每个月16日，积分充值、回电、回场等所有的销售，都会在16日达到当月的峰值。

　　今年我们继续开展“感心服务”的品牌，我们致力于把服务品牌化，能够更多的把日产的技术、和“服务以客户为本”的温馨感觉传递给客户，传递出我们服务的价值感。

　　从今年7、8月份开始，在促销的方式上，对客户来说，“你开东风日产的车不用发愁，出了问题都是我的”，因为在整个生命周期之内养车、用车都是无忧的。

　　每到“十一”和“黄金周”的时候，我们全国的经销商都会在附近高速公路的网点上，有我们“感心公路”，你可以看到，“感心”这个词是跟我们服务品牌一脉相传的，我们希望用这个品牌给客户带来感心和心动的感受。

　　在实际服务落地方面，我们每个月的“车主日”、“感心公路”等等，这些品牌都会继续推广，包括日产的“车主俱乐部”今年也有很多的动作。

　　陈总以前一直跟我们说，在后千万时代，尤其现在，大家多在密集上新品，对于车企来说，你传递的是价值，不仅仅是一个简单的产品，而是产品和服务的组合，这两个东西打包在一起，才是真正给消费者带来的的价值，这个价值更高，服务在里面的比重就越来越大。   

　　提问：请问辛总，现在已经过了100万，到年底还有40天，前三名车企都感觉压力比较大，你们预测年初定今年目标的时候比较谨慎，请你们预测一下，下半年的经销商对年底的业绩会有怎样的预期？

　　辛宇：在这个市场下行的时候，判断一个车企的的能力和地位，我认为可能更多要靠占有率来衡量。

　　目前我们东风日产公布的零售数据，累积到十月份的市场占有率达到了6.2%。如果按照我们内部“合资非豪华”市场占有率的评价标准，到年底，我们的可能是在11.5%到11.6%的基础上。我觉得从东风日产角度来说，尤其是在市场下行的时候，我们占有率不能丢，要保持持续的、向上的、稳定的增长态势，这是我可以预测的，但是目前我们还没有预测绝对量的能力。

　　提问：请问辛总，刚才我们看了日产智行（NISSAN Intelligent Mobility）的智能城市互动体验展区，感觉很好，非常有吸引力，这些东西如何才能让我们目标受众收到这些信息呢？后面有一些什么举措？

　　辛宇：我们今天八个互动体验设备，在这里是第一次跟大家集体亮相，我们希望通过广州车展这么大的客流量，来评估一下这八个东西有没有需要改进的地方，看哪个更吸引人，我们会挑选其中大家愿意去互动、评价效果特别好的，会在将来经销商的展厅、路演和城市合作的各种市场活动当中都去做，这个是特别重要的跟客户互动的一个方式，有的智能科技比较复杂，仅仅说是不行的，一定要去体验。

　　提问：请问陈总，你曾经说过“保持发展科技为驱动全产业链的升级和创新，是我们时代下东风日产的新课题”，目前我们在体系的整合和无缝连接上，做了哪些具体的动作，才能发挥我们最大的优势？

　　请问辛总，目前我们在日产智行（NISSAN  Intelligent  Mobility）方面导入了哪些成果？有什么规划？谢谢。

　　陈昊：这几年来，我们东风日产在保持稳健经营的同时，基于未来，也做了一些尝试和努力，当然这些不仅是对外说的，可能更多的是我们内部做的，我们这几年在内部也做了一些组织架构的调整，比如移动互联部、新能源开发部、智联开发部等，前不久，我们还专门成立了数字化办公室，也在深圳成立了新的技术研究院。所做的这一切都是我们基于未来在做的一些东西，是我们向未来迈开的一小步。

　　基于未来的“四化”——智能化、网联化、电动化、共享化，我们都在做一些尝试，我们非常愿意去做尝试。

　　辛宇：谈到日产智行（NISSAN Intelligent Mobility）在中国落地，从目前来看，我们有轩逸·纯电，还有第七代天籁上搭载的ProPILOT超智驾。现在，我们基本上全系都搭载了日产智联技术，这是我们目前已经取得的成果。

　　放眼未来，在智能驾驶方面，到2020年，我们还会投放三款搭载ProPILOT超智驾的车型。截至2023年，我们搭载ProPILOT超智驾的车型投放不会低于70%，我们希望有更多比例的车型能够让消费者感受到ProPILOT超智驾的魅力。在智能动力方面，到2020年，我们还会投放4款搭载e-POWER技术的产品。在智能互联方面，我们的车联网系统每年都将实现跨越式的迭代升级，为消费者带来无缝连接的服务。这是我们整个日产智行在产品方面的落地和布局。

　　放眼到服务商，我们也会不断跟经销商开展我们智能的展厅、智能化的服务，目的是要把我们整个服务体验的过程，变得更加智能化。

　　提问：有两个问题，以前东风有限提出了新的规划，为东风日产制定了进入“合资车企前三”第一阵营的目标，请问到现在为止，这个目标现在有没有变？因为现在的车市还是压力挺大的，请问这个目标有没有调整？

　　第二个问题是有关经销商渠道方面，今年很多经销商的盈利是急剧恶化的，包括价格的倒挂，和进车时候的一些苦恼和政策，很多豪华车品牌的经销商感觉很难赚钱。请问东风日产在支持经销商的商务政策上，有什么调整吗？谢谢。

　　陈昊：我可以很坚定的说“进入前三”的目标不变，当然这个目标希望大家不要误解，不仅是简单的拿销量来比。我们当时讲要进入前三，也包括质量、服务的满意度、客户的满意度、品质，甚至包括经销商渠道的稳健和经销商的能力，销量只是其中之一。当然，我们希望中国最优秀的合资前三里面，能够有东风日产。

　　辛宇：第二个问题是经销商的盈利，我们认为：

　　首先，厂家不能视而不见，你要有一个清晰的对经销商盈利水平的规划，比如我们每个月都有经销商的财务体系和财务报表，做到单店的，要细。

　　那么出现问题怎么办？调整。不是简单的靠商务政策去补，这不是唯一的办法，更多的是要帮助经销商开拓在全新价值链上盈利的模型，金融、衍生、保险、服务等等，还有可能包括二手车等等，其实还有很多的内容待挖掘，我们一定要把自己的潜力挖尽，要尽自己的力。

　　所以我们在商务政策也做了很多调整，比如说“五年双保”，从某种利益上是要放弃眼前的一些利益，帮助经销商维持长期客户的回场，这个政策出来以后，经销商反映很好。

　　从六、七月份，国五、国六出来以后，市场价格战很惨烈，但是东风日产一直帮助我们的经销商慢慢靠自己的服务和附加的价值，在缓慢的回升。

　　正如陈昊总说的一样，经销商的流动性非常重要，经销商库存的深度管理、库存的结构管理，包括物流周期的优化，这些方面我们都做的很细。这个基础上我们是综合来关注经销商的盈利能力，确保所有合作伙伴都跟着我们一起前进。

　　当然，更重要是要有一个透明、开放的平台，下午我们又要召开经销商的沟通会，这个沟通机制我们一直都有，你有问题跟厂家说，厂家肯定会听、肯定会调整，我觉得这是东风日产这个体系最有生命力、最生生不息的特点。

　　提问：我们看到了“存量之争”的时代，我们感到商务数字是衡量的一个重要目标，但是我们想了解东风日产100万辆之后，销售数字后面的一些变量的东西，比如销售均价的变量，比如主力车型结构的变化？这些变量相比往年有什么明显的特征？

　　陈昊：其实对我个人来讲，我觉得2015年达到100万辆之后，东风日产一直思考一个问题，达到100万辆标志了我们的江湖地位，但是2016年以后我们开始进行调整，历史遗留的问题，我们在前进的过程当中要慢慢把它解决，这个时候考验的是企业管理的精细度。

　　比如刚才讲了，上、下半年的结构，有时候往往习惯了下半年会多卖一点，上少一定，因为下半年有一个“金九银十”，还有一个春节，也在慢慢调整，可能一开始是上半年40%、下半年60%，后来慢慢变成了48%和52%，上半年多一点，下半年少一点，下半年压力会小一点，这个时候整个终端市场的价格到年底的时候可能也会更加理性一点。

　　我以前讲过，销售是三维的。第一维是时间轴，每个月、或者每周；第二维是车型轴，天籁多少、轩逸多少；第三维是地域轴，一个省、一个城市或者一个4S店，这个地方里面有很多小的地方，看你怎么切它，切的颗粒度越细，单个店、每天每个车型卖多少，还是你关注一个省、一个星期一个车型卖多少，这都考验一个团队的管理精细度的能力。

　　这些方面我们都做了很多细致、扎实的动作，包括利用互联网的一些工具做这样一些事情。

　　整体对我们东风日产来讲，我们比较多的是关注经营的质量和经销商的零售能力，比如有的经销商一年卖了3000台车，但如果其中2000台车都是批售给大客户的，或者是通过二网卖出去的，投1000多万建一个4S店，这可能对它的盈利能力也是有影响的，这些情况需要我们一起去帮助、去干预，去帮助他们一起提升。

　　主持人：今天的采访到此结束，谢谢大家。